Esta semana, el grupo acelerador Techstars anunció cambios en sus operaciones. Sin embargo, lo que estaba planeado internamente como un emocionante nuevo capítulo para la organización terminó siendo algo así como una pesadilla de relaciones públicas. Techstars se encontró enfrentando críticas por algunas de sus decisiones y ejecuciones después de anunciar que cerraría sus aceleradores en Boulder y Seattle después de haber cerrado recientemente su programa basado en Austin.
Por ejemplo, el cofundador de Zillow, Spencer Rascoff, comentó en X que el memorando de Techstars sobre el cierre de su programa en Seattle fue un «ataque brutal» a la escena de startups de esa ciudad. Liz Giorgi, alumna de Techstars Boulder, también se desahogó en X sobre lo sorprendida que estaba por lo mal que se manejó todo esto.
TechCrunch se sentó con la CEO de Techstars, Maëlle Gavet, y le preguntó sobre lo que está sucediendo dentro de su organización y las opiniones de los críticos. Esta entrevista ha sido editada por brevedad y claridad.
TechCrunch: Algunos dicen que pasar de la recaudación de fondos locales a modelos más centralizados no ha sido en el mejor interés de los fundadores. ¿Qué tienes que decir sobre esas críticas?
Maëlle Gavet: Cuando Techstars nació hace 17 años, comenzó casi como una franquicia, donde íbamos a una ciudad y habría un director ejecutivo que recaudaba un fondo bajo la marca TS. Pero sería una burbuja bastante aislada que existiría. Esto ayudó a la empresa a crecer al principio. En ese momento, los fondos se recaudaban principalmente de inversores locales y era un modelo muy novedoso, uno que funcionó extremadamente bien en ese momento. Sin embargo, el modelo de franquicia tiene sus límites desde una perspectiva de retorno. Es muy volátil porque es muy estrecho, y las instituciones generalmente no están interesadas. Por eso, básicamente no es el modelo que funciona más … lo hemos visto una y otra vez. Especialmente en los Estados Unidos, todas las grandes ciudades ahora tienen un ecosistema. Nos dimos cuenta de que con el tiempo nuestro poder estaba en términos de la infraestructura que podemos proporcionar a los fundadores, y no solo durante el programa, sino después, debido a nuestra escala.
Durante los últimos seis meses, intentamos nuevamente en tres mercados recaudar localmente para ver si despegaba de nuevo. Pero confirmó que no está funcionando tan bien como solía hacerlo, así que dejamos de hacer esa prueba.
Entonces, ¿dónde se encuentra TS en términos de recaudación de nuevos fondos?
No puedo comentar sobre la recaudación de fondos. Créanme, me encantaría hacerlo. Me encantaría aclarar las cosas. Puedo compartir que a un alto nivel, tenemos dos tipos de fondos. Todos son pre-seed. TSA 2021 es nuestro fondo macro o institucional, y es nuestro fondo insignia y más grande respaldado por fondos de inversión institucionales, dotaciones y múltiples LPs que estamos terminando de desplegar este año. Es un fondo de $150 millones que también es universal, sin un enfoque en términos de industria. Si acaso, estamos tratando de tener una cartera hiper diversificada y equilibrada en términos de industria. Eso es lo que nos permite prever retornos muy predecibles y una baja volatilidad. Con un solo fondo, obtienes entre 800 y 900 posiciones en el fondo en general. Luego tenemos un fondo de solo LP. Advancing Cities Fund es un poco más de $80 millones. Estos son los fondos de socios corporativos que se enfocan en un ecosistema específico en el que se encuentran. Tienen una estrategia de inversión bastante estrecha en términos de industria. Las corporaciones buscan relaciones específicas con las startups para poder tener acceso a la innovación para posibles fusiones y adquisiciones o asociaciones comerciales en el futuro. Es un perfil de riesgo diferente. El año pasado hicimos alrededor de 700 inversiones pre-seed. Este año, deberíamos estar haciendo alrededor de 800 inversiones, creciendo tanto dentro como fuera de los EE. UU. El pipeline se ve fuerte.
Algunos dicen que la falta de recaudación local creó salarios más bajos y más trabajo para los directores ejecutivos locales. ¿Qué dirías al respecto?
No hablamos sobre compensación, pero encontrar directores ejecutivos nunca ha sido realmente complicado dada la estructura de compensación. No podemos comentar sobre cómo se sienten los empleados o los directores ejecutivos anteriores con respecto a la nueva compensación, pero parece ser muy atractiva para una nueva generación de directores ejecutivos.
Algunos argumentan que tener socios corporativos convierte a las corporaciones en los clientes, y no a los fundadores. ¿Qué tienes que decir al respecto?
Eso no concuerda con los datos que tenemos. Estoy un poco desconcertada. Aunque puede ser una narrativa fácil de tener, cuando vemos las solicitudes y las tasas de aceptación en el programa corporativo, también son de alto rendimiento y muy solicitadas, con socios como la NASA, eBay y Ecolab a los que los emprendedores realmente quieren acceder. Personalmente, como ex emprendedora, cuando trabajaba en cosas de comercio electrónico, me encantaría haber tenido acceso a eBay. Además, somos bastante selectivos en con quién trabajamos. Creo que a veces hay esta idea de que vamos a aceptar a cualquiera.
Ante todo, somos un inversor pre-seed, el más activo del mundo. Vivimos y morimos por los retornos que proporcionamos a nuestros LPs. No hay incentivo para disminuir los retornos por unos pocos dólares rápidos con socios. Además, francamente, hay un riesgo reputacional.
¿Cuál es el estado del Fondo Advancing Cities centrado en la equidad e inclusión? Para ser claros, recaudamos eso de muchos individuos de alto patrimonio neto y resultó estar en la plataforma de riqueza de JPMorgan. No es dinero de JPMorgan, no es un fondo de JPMorgan. Pasamos mucho tiempo recaudando ese dinero. Sirvieron como agentes colocadores para el fondo. Parece haber algo de confusión ahí. Estamos dos tercios desplegados de ese fondo de $80 millones (que se lanzó en mayo de 202) y va bien.
¿Qué tienes que decir sobre las acusaciones de que has tenido una falta de enfoque como organización?
No he oído eso. Desde el exterior, somos una firma de inversión no tradicional y probablemente sea muy desconcertante para mucha gente. Supongo que mucha gente que nos incluye en la categoría de VC nos mira y dice: «Espera, ¿así que tienes programas en cuántas ciudades de nuevo? Para ser claros, vamos a hacer más inversiones este año que nunca antes. Así que en 2024 vamos a llevar a cabo 50 programas de aceleración en más de 30 lugares de todo el mundo. Lamentablemente, no puedo mostrarles los datos financieros, pero tenemos más socios y mentores que nunca antes.
¿Cuánto personal central queda en la empresa? ¿Han tenido despidos y qué sucede con el personal en las ciudades donde ya no están operando programas?
Tenemos un poco más de 300 empleados. Los empleados tienen dos funciones principales: ejecutar programas de aceleración o trabajar en el desarrollo del ecosistema, que genera flujo de negocios para los aceleradores. Recientemente tuvimos una reorganización en la que algunas personas fueron despedidas. En mercados donde dejamos de ejecutar programas de aceleración, intentamos reasignar a las personas a otras funciones y otros trabajos en otros mercados.
Algunas de las reacciones que han surgido esta semana parecen venir de personas que no comprenden o reaccionan diciendo: «Si ya no estás en una ciudad, eso significa que no te importa». La idea de que Techstars necesita estar físicamente presente para estar involucrado en un ecosistema es extraña. Nadie pide eso a otros inversores. Aparentemente, somos la única firma que se mantiene a ese estándar donde tenemos que tener físicamente un equipo y un acelerador en una ciudad. Por ejemplo, invertimos enérgicamente en los Estados Unidos en general. Somos muy activos en el Medio Oeste. Pero no necesariamente necesitamos tener un equipo físico absolutamente en todas partes. También tenemos personal de infraestructura para recaudar fondos, hacer marketing a gran escala, porque somos muy activos en redes sociales. Somos muy activos en una serie de cumbres y eventos en todo el mundo. Estas son las personas que construyen la infraestructura tecnológica. Lo que se subestima mucho acerca de Techstars es que para gestionar un portafolio de más de 4,000 empresas y manejar a todos los exalumnos, mentores, accionistas, inversores, tienes que construir una pila tecnológica bastante sustancial para respaldar todo eso. Tenemos un modelo híbrido muy único en Techstars. Queremos que los fundadores tengan esa experiencia en persona que es muy práctica e íntima, pero también se beneficien de la infraestructura global y de todo lo que estamos haciendo. Estamos tratando constantemente de encontrar el equilibrio entre lo hiperlocal y lo global.
Algunos dicen que te estás enfocando en mercados donde eres menos necesario.
Somos inversores y a menudo terminamos con una propiedad del seis al diez por ciento en las empresas. Nuestro trabajo es encontrar a grandes fundadores imparables y ayudarlos a ser más exitosos. Cuando tienen éxito, nosotros tenemos éxito y nuestros LPs también tienen éxito. Existe una asociación muy sólida en la mente de algunas personas de que la única forma de desarrollar un ecosistema es estar físicamente en el mercado con un acelerador. Lo que estamos diciendo es que somos implacables al encontrar fundadores en todas partes y respaldar a más fundadores subrepresentados que nadie más, femenino, personas de color, mayores de 50 años, del Medio Oeste. Contamos con 4,500 mentores en todo el mundo que están activamente involucrados. Y queramos o no, hay ecosistemas donde es más fácil para los fundadores tener éxito. Siempre pueden regresar a cualquier ecosistema del que provengan y los alentamos a hacerlo. Pero queremos que tengan conexiones con Silicon Valley, Los Ángeles, Nueva York y Londres. Además, solo porque no estemos ejecutando una clase de aceleración en un mercado no significa que no sigamos invirtiendo en empresas en ese ecosistema o en eventos locales. No son salidas del mercado. Apostaría a que vamos a respaldar a un gran número de fundadores de Texas y del estado de Washington en 2024.
¿Cómo afectaron las decisiones de LPs como Foundry Group y Silicon Valley Bank a sus operaciones y decisiones?
Eran más que LPs. También son accionistas. Esa parte es más importante que la parte de LP, ya que eran LPs bastante pequeños en nuestros fondos en general. Foundry tiene un representante en la junta, Brad Feld, y recibí un correo electrónico de él hace una hora. Nada ha cambiado desde esa perspectiva. SVB está en una fase de transición mientras siguen tratando de descifrar qué hacer con el negocio… Todavía tenemos un representante en la junta.
¿Qué es lo que más te emociona cuando se trata de Techstars 2.0?
Estoy súper emocionada de crear un nuevo plan de estudios para ser más efectivos. Hay muchas cosas en las que estamos trabajando. Pero estoy más entusiasmada con crear algo así como un «masterclass para emprendedores». Básicamente, hemos acumulado tanto conocimiento en los últimos 17 años y cuando miro nuestra lista de mentores, es increíble. Históricamente, desafortunadamente, gran parte de eso estaba compartimentado… Finalmente encontramos la manera de que si eres emprendedor, puedes tener acceso a todo nuestro conocimiento y a toda nuestra lista de mentores.
