Parte de la mitología de Silicon Valley es el fundador comprometido que lleva a la empresa a una IPO espectacular. En realidad, las startups tienen 16 veces más probabilidades de ser adquiridas. No es un resultado que se discute con frecuencia.
“Es una de esas cosas de las que mucha gente no habla realmente. En Silicon Valley, siempre hablamos de las IPOs”, dijo Naveen Rao, VP de IA en Databricks y fundador dos veces, en el escenario de TechCrunch Disrupt 2024 el jueves.
Ese silencio puede hacer que el proceso arduo sea aún más desafiante para los fundadores. “Estoy tan feliz de que se esté hablando de esto como un tema en un panel, como un camino real y un resultado real para los fundadores, en lugar de los venerados secretos internos de los banqueros de inversión que realizan un trato,” dijo Kamakshi Sivaramakrishnan, jefa de salas de datos limpios en Snowflake y fundadora dos veces.
“Las adquisiciones estadísticamente son más probables que las IPOs, posiblemente más exitosas en muchos escenarios que las IPOs, y sin duda algo para lo que los fundadores tienen que prepararse mental y físicamente. Es un viaje de resistencia,” dijo.
Tanto Rao como Sivaramakrishnan construyeron y vendieron dos empresas: Rao vendió Nervana a Intel por $408 millones en 2016 y MosaicML a Databricks por $1.3 mil millones en 2023. Sivaramakrishnan vendió Drawbridge a LinkedIn por alrededor de $300 millones en 2019 y Samooha a Snowflake por $183 millones.
Ambos fundadores dijeron que no comenzaron sus empresas con la intención de venderlas, pero cuando llegó el trato correcto con la empresa correcta, tuvo sentido.
“Personalmente creo que deberías construir una empresa e intentar convertirla en una entidad real,” dijo Rao. “Si algo aparece en el camino, genial. Si intentas prepararte para vender la empresa, siempre estará inclinado de esa manera, como si estuvieras siempre en venta. Y creo que el resultado nunca será tan bueno.”
“Escuchas todas estas historias sobre ‘las buenas empresas son compradas, no vendidas’ y ‘deberías seguir adelante y tener perseverancia infinita,’” dijo Dharmesh Thakker, socio general en Battery Ventures, a la audiencia.
“La realidad es que la mayoría de inversores tienen algunos éxitos que hacen 100 veces y pagan el fondo. El resto, ya sea que hagas 1x o 0.5x o 2x, más o menos no importa realmente. Lo que intentamos hacer es decir, ‘OK, si las cosas no van a ser 50 o 100x, vamos a encontrarles un buen hogar temprano en el ciclo,” añadió. “Es mucho más fácil vender una empresa cuando has recaudado $10 millones o $20 millones y aún puedes hacer una situación beneficiosa para los fundadores e inversores y lograrlo. Es difícil cuando tienes que recaudar cientos de millones y luego descubrir que las cosas no están funcionando.”
Para determinar cuándo es el momento de seguir adelante y cuándo es el momento de vender, Thakker analiza la empresa utilizando un marco de tres puntos.
Primero, analiza el producto: ¿Es algo que los clientes aman y están usando? Si una empresa tiene dificultades para ganar tracción en el mercado, podría justificar un cambio de dirección, o podría valer la pena venderla.
En segundo lugar, mira las ventas de la empresa y el ciclo de ventas. Si el producto no se mueve o si es difícil para el equipo de ventas completar acuerdos, eso podría ser una señal de alerta.
En tercer lugar, Thakker echa un vistazo al balance. Si el dinero y el tiempo se están acabando, eso es una señal bastante obvia de que podría ser el momento de buscar un comprador.
“He tenido la suerte de ser inversionista en MongoDB, Cloudera, Databricks, Confluent, Gong y muchos otros, donde cada vez que teníamos una oferta de adquisición, mirábamos el marco y decíamos, ¿son ciertas estas tres cosas?” Si la respuesta era sí, el equipo de Battery alentaba a la startup a seguir siendo independiente.
En ocasiones, los fundadores necesitaban un momento para “refrescarse” y “revitalizarse,” agregó. “En casi todos los casos, el resultado final fue mucho mejor que vender la empresa.”
Pero no siempre es el caso. Si dos de los tres elementos en el marco de Thakker no son positivos, vale la pena reconsiderar. Tal vez los clientes compraron el producto pero no lo están usando. O tal vez es adecuado pero no se vende bien. En ambos casos, la empresa puede seguir intentándolo, pero gastará mucho dinero en el proceso. “En esos casos, deberías ser mucho más abierto de mente, y cuanto antes lo hagas, mejor”, dijo Thakker.
Cuando llega el momento de vender, Thakker anima a los fundadores a negociar un acuerdo equitativo no solo para los fundadores e inversores, sino también para sus empleados. “Hagamos lo correcto por los empleados”, dijo. “A menudo, un gran componente de la adquisición es un paquete de retención para todos los empleados. Y inevitablemente, si lo haces bien, muchos de esos empleados regresan, comienzan una empresa, y los financias la segunda y la tercera vez. Y la segunda y la tercera vez, hay resultados mucho mejores.”
