Tras haber trabajado con dos entrenadores en los últimos seis años, he podido examinar mis propias tendencias como líder. Hay muchas formas en las que creo que podrías describirme como un fundador «típico»: motivado, orientado a los detalles, incómodo con las reglas, los procesos y la jerarquía.
Así que, cuando salió recientemente el post de Paul Graham, «Modo Fundador», estaba listo para que me gustara. El discurso del CEO de Airbnb, Brian Chesky, al que hace referencia, es uno del que había escuchado una versión en un evento en el pasado, así que nuevamente, estaba preparado para que me gustara.
No me gustó. En mi opinión, el cofundador de Y Combinator presenta una dicotomía falsa en el post, y sentí que era contraproducente para la conversación sobre el papel que juegan los fundadores.
Amo a los fundadores, y creo que aportamos cosas especiales. Tenemos el ADN que dice «el status quo no es suficiente» y la voluntad de atravesar el dolor para hacer las cosas mejor. Y el post de Graham señala un rasgo que tengo absolutamente: no gestionar a través de mis subordinados, sino mantener relaciones profundas con personas increíbles en toda la empresa. Cuando quiero saber algo, voy directamente a la fuente. Pasar información arriba y abajo de una cadena de jerarquía conduce a malos resultados.
El problema que tengo con el post no es lo que dice sobre los fundadores (que es principalmente bueno), sino en cambio lo que dice sobre los gerentes (que es principalmente malo). Esta línea, en particular, es simplemente increíblemente perjudicial: «Los ejecutivos de nivel C, como clase, incluyen a algunos de los más hábiles mentirosos del mundo.»
Graham explica más tarde que está hablando sobre la tendencia de tales ejecutivos a «gestionar hacia arriba» -es decir, obtener el resultado que estás buscando de tu jefe. Caracterizar esto como «mentir» es injusto en el mejor de los casos. A las personas en cada nivel de una organización se les enseña a ser buenos en la gestión hacia arriba, porque es crítico para tu propio éxito personal tener un jefe que comparta tu perspectiva sobre lo que estás trabajando. Al gestionar hacia arriba, no mientes, trabajas extra duro para demostrar por qué tu perspectiva lograda con esfuerzo es correcta, para desbloquear presupuesto, hacer todo lo necesario para hacer avanzar la pelota. Eso es exactamente por lo que te pagan.
Pero dejemos de lado ese punto por un segundo. El problema meta del post es que crea una falsa dicotomía entre gerentes y fundadores. Los fundadores tienen esta magia innata, mientras que los gerentes son simplemente burócratas ávidos de poder.
Ahora he contratado a algunos ejecutivos de nivel C bastante experimentados en mi equipo. Y reconozco plenamente que tienen tendencias innatas diferentes a las mías. En realidad, no creo que sería muy bueno en ningún trabajo de nivel C (aparte del que tengo).
Pero contraté a esas personas porque realmente tienen habilidades, experiencia y conocimientos increíblemente importantes que yo no tengo. Y que casi ningún fundador tiene.
Cosas como: ¿cómo construir una fuerza de ventas global que logre consistentemente objetivos, crear un sistema de compensación que escale a miles de empleados globales, lograr que un equipo de cientos de ingenieros y profesionales de productos construya una experiencia de producto consistente e integrada.
¿Por qué cualquier fundador sabría cómo hacer esas cosas? Generalmente, los fundadores son personas que están muy cerca de los problemas, y esos problemas se experimentan más a menudo «más cerca del metal». No en las filas del liderazgo ejecutivo.
Y resulta que hay cosas importantes que saber sobre cómo hacer esas cosas difíciles. No estoy familiarizado con muchas empresas que se hayan vuelto masivamente exitosas sin haber traído a ejecutivos senior para ayudar a escalar. Es simplemente… parte del proceso.
Hay dos cosas que los fundadores absolutamente _deben_ hacer, sin embargo.
Primero, deben contratar ejecutivos de nivel C con integridad, personas que sean buenas. La cultura de las startups a menudo es fuerte, pero también es incipiente. Los líderes seniores tienen la oportunidad de cambiarla al unirse, y debes contratar personas que la cambien de maneras positivas, de formas que sean consistentes con la forma en que quieres ver crecer a la empresa.
En segundo lugar, deben crear realmente una dinámica de equipo ejecutivo que obtenga lo mejor de todos. Los mejores equipos son diversos, y un equipo lleno de fundadores suena como una pesadilla. A menudo es muy difícil cohesionar un equipo de líderes muy senior si nunca has gestionado personas a este nivel antes, pero se puede hacer. Aquí es donde paso una tonelada de mi tiempo y atención, y donde mi entrenador es invaluable.
Si eres fundador y sientes que tus ejecutivos te están haciendo creer cosas, solo haría dos preguntas:
1. ¿Contrataste a las personas correctas? No todos los ejecutivos de nivel C son iguales.
2. ¿Estás haciendo tu trabajo de formar a estos líderes increíbles en un equipo de clase mundial?
He encontrado que, tan a menudo como en mi viaje como fundador, la mejor manera de identificar la fuente de un problema es mirar en el espejo.
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